Eine Aktualisierung und Weiterentwicklung der CHV&P-Studie 2006
Executive Summary
Die vorliegende Studie bestätigt die zentrale These der Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) 2006: Gewinnverteilungssysteme (GVS) sind nicht primär Vergütungsinstrumente, sondern Steuerungssysteme für Verhalten, Kultur und Strategie von Partnerschaften. Die Untersuchungen von Christoph H. Vaagt zeigten bereits 2006, dass sich die Vielzahl beobachteter Systeme auf zwei kulturelle Grundtypen reduzieren lässt: erfolgsorientierte Systeme („Merit Based“) und gemeinschaftsorientierte Systeme („Equal Share“).
Die aktuelle internationale Diskussion bestätigt diese Erkenntnis weitgehend. Moderne Kanzleien bewegen sich zwischen den Polen Lockstep und Eat-What-You-Kill bzw. hybriden Modellen. Die Frage lautet nicht mehr, welches System „richtig“ ist, sondern welches System das jeweilige Geschäftsmodell optimal unterstützt.
Die wichtigste Erkenntnis bleibt:
Die Strategie einer Partnerschaft wird nicht nur durch Strategiepapiere bestimmt, sondern durch die Verhaltensanreize ihres Gewinnverteilungssystems. Entscheidend ist dabei die Interpretation, die eine Partnerschaft ihren Systemen gibt.
Bild: Auswertung der Gewinnverteilungssysteme aller Kanzleien in Top 100 nach dem Kriterium Umsatz pro Berufsträger, das beweist, dass diese im Grund vergleichbar sind, also keinen großen Unterschied ausmachen, entgegen landläufiger Meinung.
1. Einführung
1.1 Relevanz von Gewinnverteilungssystemen
Gewinnverteilungssysteme sind das „Nervensystem“ einer Partnerschaft. Sie definieren implizit oder explizit, welchen Beitrag ein Partner leisten soll und welches Verhalten erwünscht ist.
Dabei werden regelmäßig drei Diskussionsebenen vermischt:
- Strategie
- Geschäftsmodell
- Partnervergütung
Die Erfahrung aus zahlreichen Kanzleiberatungen zeigt jedoch, dass Konflikte über Gewinnanteile fast nie reine Vergütungsfragen sind. Dahinter stehen meist unterschiedliche Vorstellungen über:
- Mandanten
- Marktpositionierung
- Zusammenarbeit
- Führungsrollen
- Investitionen in die Zukunft
1.2 Warum das Thema heute wichtiger ist als 2006
Seit Durchführung der Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) haben sich die Rahmenbedingungen erheblich verändert:
- Globalisierung der Rechtsberatung
- Laterale Partnerwechsel
- Transparenz von Partnergewinnen
- Spezialisierung
- Legal Tech
- Alternative Legal Service Provider
- KI-Systeme
Die strategische Bedeutung der Vergütungssysteme hat dadurch deutlich zugenommen.
Aktuelle Untersuchungen zeigen weiterhin, dass Kultur und Zusammenarbeit heute zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren gehören.
2. Grundannahmen professioneller Partnerschaften
2.1 Professional Partnership versus Managed Professional Business
Vaagt unterscheidet zwischen:
- Professional Partnership (P²)
- Managed Professional Business (MPB)
Die klassische Partnerschaft beruht auf:
- Gleichheit der Partner
- Informeller Koordination
- Vertrauen
- Selbstorganisation
Das MPB-Modell basiert dagegen stärker auf:
- Hierarchie
- Management
- Kontrolle
- wirtschaftlicher Steuerung
Diese Unterscheidung ist grundlegend für das Verständnis von Gewinnverteilungssystemen.
2.2 Die zentrale Steuerungsfrage
Jedes GVS beantwortet eine Kernfrage: „Was ist ein wertvoller Beitrag eines Partners?“
Mögliche Antworten:
- Umsatz
- Deckungsbeitrag
- Akquisition
- Mandantenpflege
- Management
- Ausbildung
- Reputation
- Teamführung
Die Antwort bestimmt das Verhalten der Partner.
3. Motivation und Verhaltenssteuerung
Die Folien greifen bereits die Arbeiten von Herzberg sowie Deci & Ryan auf.
Die moderne Motivationsforschung bestätigt: Geld wirkt vor allem als Hygienefaktor.
Dauerhafte Leistungsbereitschaft entsteht durch:
- Autonomie
- Kompetenz
- Sinn
- Anerkennung
Ein ausschließlich monetär orientiertes GVS erzeugt häufig unbeabsichtigte Nebenwirkungen:
- Mandantenhortung
- Silodenken
- Informationszurückhaltung
- Konkurrenz unter Partnern
4. Die fünf Grundtypen von Gewinnverteilungssystemen
Die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) identifizierte fünf Grundtypen.
Typ 1: Individuelle Erfolgsorientierung
(Eat What You Kill)
Merkmale:
- Umsatzorientierung
- individuelle Wirtschaftlichkeit
- geringe Sozialisation
Vorteile:
- hohe Leistungsanreize
- einfache Logik
Nachteile:
- geringe Zusammenarbeit
Typ 2: Gleichverteilung
(Equal Share)
Merkmale:
- gleicher Gewinnanteil
- hoher Integrationsgrad
Vorteile:
- Teamarbeit
- Wissenstransfer
- Mandanteninstitutionalisierung
Nachteile:
- Trittbrettfahrerproblem
Typ 3: Hybride Systeme
Merkmale:
- Kombination aus Fix- und Erfolgsanteil
Typische Ausprägungen:
- 50/50 Modelle
- Team-Building Modelle
- Bonus-Systeme
Heute weltweit der häufigste Typ.
Typ 4: Lockstep
Merkmale:
- Seniorität
- Punktesystem
- langfristige Orientierung
Typische Vertreter:
- Hengeler Mueller
- Slaughter and May
- Historische: Magic-Circle-Kanzleien
Vorteile:
- Zusammenarbeit
- Spezialisierung
- institutionelle Mandantenbeziehungen
Nachteile:
- Wachstumsdruck
- schwierige Integration von Laterals
Typ 5: Kapitalanteile
Merkmale:
- feste Beteiligungsquoten
- Eigentümerlogik
Interessanterweise zeigte die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) hier die höchste wahrgenommene Fairness.
5. Die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006): Kernergebnisse
Die bedeutendste Erkenntnis der Studie:
Die fünf Systemtypen verhalten sich kulturell wie zwei Gruppen.
Equal Share Systeme
- Lockstep
- feste Anteile
Ergebnis:
- höhere Kollegialität
- stärkere Zusammenarbeit
- größere Identifikation mit der Kanzlei
Merit Based Systeme
- Eat What You Kill
- Bonus-Systeme
- Mischformen mit individueller Bewertung
Ergebnis:
- stärkere Individualorientierung
- geringere Zusammenarbeit
- schwächere gemeinsame Strategie
6. Zusammenhang zwischen Strategie und GVS
Ein Kernbeitrag von Vaagt besteht in der These: Strategie und Gewinnverteilung sind untrennbar verbunden.
Dies lässt sich wie folgt darstellen:
| Strategisches Ziel | Passendes GVS |
| Marktführerschaft durch Spezialisten | Lockstep |
| Internationale One-Firm-Strategie | Lockstep / Hybrid |
| Unternehmerische Rainmaker-Kultur | Merit Based |
| Regionaler Mittelstand | Hybrid |
| Boutique mit Starkpartnern | EWYK |
7. Lockstep als strategisches Instrument
Lockstep ist kein Vergütungssystem. Lockstep ist eine Organisationsphilosophie.
Die zugrunde liegende Annahme lautet: Der langfristige Wert gemeinsamer Zusammenarbeit übersteigt individuelle Leistungsunterschiede.
Aktuelle Beispiele zeigen, dass viele erfolgreiche Kanzleien weiterhin auf lockstepähnliche Modelle setzen.
8. Warum hybride Systeme dominieren
Die meisten internationalen Kanzleien haben reine Modelle verlassen.
Gründe:
- Laterale Partnerintegration
- unterschiedliche Praxisgruppen
- internationale Expansion
Daraus entstanden:
- Modified Lockstep
- Lockstep + Bonus
- Performance Lockstep
Aktuelle Modelle versuchen, Zusammenarbeit zu erhalten und gleichzeitig Leistung sichtbar zu machen.
9. Zusammenarbeit als ökonomischer Faktor
Die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) zeigte: Gleichverteilungsmodelle erzeugen signifikant mehr Zusammenarbeit.
Heute gewinnt dieser Befund an Bedeutung, weil komplexe Mandate immer stärker interdisziplinär werden.
Die wirtschaftlich attraktivsten Mandate sind regelmäßig:
- grenzüberschreitend
- multidisziplinär
- teamintensiv
Dadurch steigt der Wert kooperativer Kulturen.
10. Auswirkungen auf Partnerführung
Je stärker Gewinne sozialisiert werden, desto wichtiger werden:
- Evaluation
- Feedback
- Transparenz
- Kulturarbeit
Die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) zeigte bereits, dass Lockstep-Kanzleien häufiger systematische Partnerevaluationen durchführen.
11. Das „richtige“ Gewinnverteilungssystem
Die Literatur und die Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) kommen zum gleichen Ergebnis:
Es gibt kein objektiv richtiges System.
Die richtige Frage lautet: Welches Verhalten soll gefördert werden?
12. Empfehlungen für moderne Kanzleien
Kleine Partnerschaften (2–8 Partner)
Empfehlung:
- Equal Share
- Modified Lockstep
Mittelgroße Kanzleien (8–30 Partner)
Empfehlung:
- Hybridmodelle
- Team-Building-Systeme
Große Wirtschaftskanzleien
Empfehlung:
- Lockstep mit Gates
- Performance Lockstep
Stark rainmaker-orientierte Boutiquen
Empfehlung:
- Merit Based
- EWYK
aber nur bei bewusst akzeptierter Individualkultur.
13. Schlussfolgerung
Die Ergebnisse der Gewinnverteilungsstudie von Christoph H. Vaagt (2006) 2006 haben sich bemerkenswert gut gehalten.
Die aktuelle internationale Diskussion bestätigt weitgehend die damaligen Befunde:
- Lockstep fördert Zusammenarbeit.
- Merit-Based-Systeme fördern Individualleistung.
- Hybride Systeme versuchen beide Welten zu verbinden.
- Die eigentliche Funktion eines GVS liegt nicht in der Verteilung von Geld, sondern in der Steuerung von Verhalten.
Damit bleibt die zentrale Aussage von Christoph H. Vaagt aktuell: Gewinnverteilungssysteme sind keine Vergütungsinstrumente. Sie sind Organisationsdesign.
