Mit dem Daimler Chrysler Deal 1998 wurde der Ton gesetzt. Dieser Dammbruch-Moment sorgte dafür, dass statt der bis dato gesetzten Daimler-Benz Vorstands-Kanzlei Schilling, Zutt & Anschütz die relativ neu auf dem deutschen Markt vertretene Kanzlei Shearman & Sterling den Auftrag bekam, den Merger zwischen Daimler und Chrysler zu begleiten. Diese Hochzeit im Himmel der beiden Automobilbauer bedeutete ein Blutbad unter den deutschen Anwaltskanzleien.
Was dann passiert war eine echte Revolution: von 237 deutschen Kanzlei mit mehr als neun Sozien 1997 waren im Jahre 2005 nur noch 50%, und im Jahre 2010 nur noch 10 % am deutschen Markt aktiv. Die wenigen Kanzleien, die übrig blieben sind einerseits die Top Kanzlei Hengeler Müller und Gleiss Lutz, zum zweiten jene Kanzleien, die nach den Mergen Erfahrung zehn Jahre später wieder ausstiegen wie Schilling, Zutt & Anschütz und Oppenhoff, Rädler und solche Kanzleien, die an 1B Standorten überwintern konnten wie Kümmerlein Essen, Menold in Stuttgart, etc..
An allen, großen Standorten wie München, Frankfurt, Düsseldorf und Hamburg wurden die größeren Wirtschaftskanzleien im wesentlichen von UK und US Kanzlei übernommen. Berlin hatte keine Industrie und deswegen so gut wie keine relevante deutsche Wirtschaftskanzlei.
Ich habe zwischen 2000 und 2005 viele internationale Merger als Berater bei Hildebrandt International begleitet. Die Strategiepapier der englischen und amerikanischen Kanzleien, die ich gesehen habe, waren relativ eindeutig: die Globalisierung verlangt nach internationalen Kanzleien und wir wollen dazugehören. Die Geschichte gibt ihnen recht.
Und Deutschland, die damals drittgrößte Volkswirtschaft war, stand ganz oben auf der Liste. So oben, dass sich damals sogar die Freshfields Partner in London erschreckten, als sie auf einmal feststellten, dass sie mehr deutsche als englische Partner hatten. Und dann schnell Merger mit den Franzosen machten, um das wieder auszugleichen. Lieber einen Frosch im Hals als einen Teutonen an der Seite, dachten sie wohl.
Ein kleines Land im fernen Osten, genannt China war damals noch nicht so richtig auf der Liste; heute sind sie die zweitgrößte Volkswirtschaft, und es wird nur noch eine Zeit dauern, bis sie auch mithilfe deutscher Technologie die Nummer eins sein werden. Sie waren damals clever, sich als Entwicklungsland darzustellen und in jede deutsche größere Patentanwaltskanzlei einen Kader-Chinesen zu entsenden, die per Copy paste darauf achteten, dass alles Deutsche Wissen auch in China landete.
Wir als Deutsche haben das alles verschlafen. Und ich frage mich, ob wir diesmal eigentlich schon wach genug sind.
Denn dieses Mal ist die Erzählung eine, sie heißt: Technologie, insbesondere künstliche Intelligenz, wird den Markt bestimmen.
Wir müssen uns also überlegen, wie wir damit umgehen wollen, dass wir Teil einer Erzählung sind, die wir überhaupt nicht beherrschen.
Wir müssen uns überlegen, wo Chancen und Möglichkeiten liegen, wo es sinnvoll ist, zu kooperieren und wo nicht, wo unterschiedliche Szenarien in den Köpfen der Menschen sind und wo wir entscheiden müssen: Wo haben wir noch Handlungsmöglichkeiten.
Die deutsche Anwaltschaft steht an einem Wendepunkt. Zwischen technologischer Disruption und dem Festhalten an traditionellen Werten kristallisieren sich derzeit vier wesentliche Szenarien heraus, die den Markt und die Rollenprofile von Juristen grundlegend transformieren werden.
1. Die technologisch dominierenden Großkanzleien (System-Integration)
In diesem Szenario beherrschen UK- und US-amerikanische Kanzleien mit ihren Systemen den deutschen Markt. Kanzleien agieren hier als hochgradig technologisierte Einheiten, als informationsverarbeitende Unternehmen.
- Struktur: Stark ausdifferenzierte Rollenmodelle.
- Personal: Neben spezialisierten Anwälten prägen Legal Tech Engineers und Datenanalysten das Kanzleibild.
- Fokus: Skalierbarkeit und maximale Effizienz durch Algorithmen.
2. Die digital-souveräne Kanzlei (Technik als Werkzeug)
Dieses Szenario wird von jenen getragen, die die Digitalisierung zwar voll annehmen, aber die Entscheidungshoheit behalten wollen.
- Leitbild: „Technologie nutzen, statt von ihr genutzt werden.”
- Struktur: Die Anwälte behalten die volle Kontrolle über Prozesse und strategische Abläufe, sind aber zu Teamspielern neben Legal Tech Engineers geworden.
- Fokus: Technologie dient hier als Unterstützung (Enablement), um die anwaltliche Kernkompetenz zu stärken.
3. Die analoge Boutique (Judgement & Navigation)
Gegenentwurf zur Technisierung ist die Konzentration auf den Faktor Mensch in hochspezialisierten Nischen.
- Leitbild: Der Anwalt als „Navigationslotse” im Rechtsdschungel.
- Struktur: Erfahrene Einzelanwälte oder kleine Boutiquen, nicht wettbewerbsfähig im Wirtschaftsrecht.
- Fokus: Mandanten suchen hier explizit den persönlichen Zugang und das menschliche Urteilsvermögen (Judgement). Die Digitalisierung des Schriftsatzes ist zweitrangig gegenüber der strategischen Lebens- oder Wirtschaftsberatung.
4. Der Zerfall des Mittelstands (Interne Disruption)
Das vierte Szenario beschreibt das Schicksal der klassischen deutschen Großkanzleien, die zwischen den Stühlen sitzen.
- Ursache: Massive interne Spannungen zwischen investitionsscheuen „Traditionalisten” und technologiegetriebenen „Visionären”.
- Folge: Viele Kanzleien werden an diesen unvereinbaren Geschäftsmodellen zerbrechen.
- Marktdynamik: UK- und US-Kanzleien werden gezielt jene Partner abwerben, die ihr Geschäft technologisch skalieren können.
Fazit: Ein radikaler Marktumbruch
Die heutige Kanzleilandschaft wird sich erneut radikal verändern. Wenn in Zukunft noch 10 % der heutigen deutschen Kanzleien unter den JUVE Top 100 in ihrer jetzigen Form existieren, wäre das viel. Die Mehrheit der Kanzleien wird entweder im technologischen Ökosystem aufgehen, in die hochspezialisierte Nische flüchten oder schlichtweg an der internen Unfähigkeit zur Transformation zerfallen.
