KI in Wirtschaftskanzleien: Warum das bisherige Geschäftsmodell unter Druck gerät
KI ist ausgerechnet dort am stärksten, wo Ihre Associates das Geld verdienen, und am schwächsten dort, wo Ihre Partner es tun.
Für das Geschäftsmodell einer Wirtschaftskanzlei stellt diese technische Eigenschaft ein echtes Dilemma dar.
Warum KI vor allem die Arbeit von Associates automatisiert
Der Einsatz von KI setzt genau hier an: Große Sprachmodelle sind dort am stärksten, wo Arbeit textbasiert ist, standardisiert abläuft und in großer Menge anfällt, beispielsweise bei Erstentwürfen, der Dokumentensichtung, der Recherche, dem Vertragsabgleich oder der DD-Routine. Das ist genau die Arbeit am Fuß der Pyramide, also die abrechenbare Leistung der Associates.
Doch auch das beste Modell ist in den Bereichen, in denen gute Partner heute bereits den größten Wert schaffen, nutzlos: belastbares Urteil, Verantwortung, das Halten der Mandantenbeziehung und die fachlich heiklen Fälle, in denen Fehler richtig teuer werden könnten. Ein LLM rechnet Wahrscheinlichkeiten, tut sich schwer mit der Faktenprüfung und zweifelt nicht. Es produziert Form und Inhalt, doch über die Richtigkeit entscheidet am Ende der Herausgeber.
Der neue Engpass in Kanzleien: Prüfung statt Produktion
Dadurch verschiebt sich der Engpass der Vergangenheit. Die Erstproduktion wird billig und schnell, doch bei hoher Auslastung werden Prüfung und Urteil plötzlich zum Flaschenhals. Der Hebel, der die Marge bisher getragen hat, wird von unten dünner, während der Wert (und der Bedarf) der Expertenprüfung ansteigt.
Wie KI Karrieremodelle, Honorare und Kanzleistrukturen verändert
Die Produktionsweise im Beratungsgeschäft wird sich zwangsläufig stark verändern. Doch dann müssen auch das Karrieremodell, die Teambesetzung, die Ausbildung und die Honorargestaltung angepasst werden. Man kann nicht einfach ein Element austauschen, ohne dass das gesamte System aus dem Tritt gerät. Genau dafür arbeite ich mit Christoph Vaagt und den Law Firm Change Consultants zusammen. Die KI-Frage in Kanzleien entwickelt sich von einer Werkzeugfrage zu einer Frage der Kanzleiökonomie und -organisation. Benötigt wird sowohl ein technologischer Blick darauf, was die Technologie real leisten kann, als auch eine Anpassung der Honorar- und Strukturlogik der Kanzlei. Werden beide Aspekte getrennt betrachtet, führt das zu schlechten Entscheidungen.
Welche Fragen Managing Partner jetzt beantworten müssen
Für Managing Partner stehen damit ein paar unbequeme Fragen im Raum:
- Welche Ihrer Leistungen rechnen Sie nach Zeit ab, weil es das sinnvollste Modell ist, und welche nur, weil es schon immer so war?
- Wenn ein Associate künftig drei Stunden ein KI-Ergebnis prüft, statt drei Tage zu recherchieren, wo entsteht dann noch die Marge, die Ihr Hebel bisher getragen hat?
- Wofür zahlt Ihr Mandant eigentlich, wenn die Erstproduktion an die Maschine geht? Haben Sie das je sauber bepreist?
Billable Hour oder Value Pricing? Die Zukunft der Vergütung in Kanzleien
Für Vertrauensmandate, für schwer kalkulierbare Fälle und vieles andere ist die Billable Hour weiterhin das richtige Modell. Doch daneben entsteht eine zweite Logik, die das gesicherte Ergebnis statt der aufgewendeten Zeit bepreist. Vorne liegen wird, wer beide Logiken bewusst nebeneinander steuert. Wer darauf hofft, dass das alte Modell die Technologie überleben wird, bekommt später die Rechnung präsentiert. Und die könnte hoch ausfallen.
